تغییر مسیر شغلی از یک کنترل پروژه به یک استراتژیست واحد PMO چگونه اتفاق افتاد ؟
از زمانی که درک کردم عموم دعوت به همکاری های من نه به خاطر شروع یک پروژه جدید، بلکه به خاطر حل پروژه ها و عملیات های ناقص، اشتباه پیش رفته و حتی بدتر، پروژه ها و عملیات هایی که از مقصد استراتژیک خود فاصله گرفته و تبدیل به باری بر دوش شرکت شده بودند، تصمیم گرفتم مسیر جدیدی را در کارم شروع کنم.
شرکت ها ناامیدانه من را به عنوان نیروی با تجربه دعوت می کنند، تا پروژه ها و عملیاتی را درست کنم که از نرم افزارهای پروژه فراتر نرفته اند.
هنوز هم بیشتر آن ها فقط یک چیز میخواهند گزارش هایی که اندکی از مشکلات کم کند، ولی گزارش فقط گزارش است. بستر انتهایی پروژه به گزارش و نرم افزار می رسد.
قبل از آن باید فرآیندها، حوزه دانش و پیکربندی پروژه درست شکل بگیرد.حتی در بسیاری شرکت ها که پروژه را شروع میکنند هنوز دانش بستن قرارداد پروژه ای برای عوامل حقوقی وجود ندارد. این خصوصا در شرکت های عملیاتی به شدت مشاهده می شود.
کم کم فهمیدم وظیفه ام در شرکت ها نمی تواند فقط در حوزه کنترل پروژه باشد، چون بستر آن محیا نبود، پس وقتی موضوع را با شرکت ها در میان گذاشتم آن ها خواستار پیاده سازی واحد های PMOمی شدند. من سریعا آموزش ها، جلسات و ریپورت ها را آماده می کردم و بعد به مشکل بزرگتری به نام نبود آگاهی از نقش یک مدیر عملیاتی در پروژه میخوردم، حتی با آموزش، گاهی نقش ها قدرت خود را در پیاده سازی نادیده میگیرند و همه وظایف خود را در سازمان ماتریسی به عملیات محدود میکنند،که باعث پیاده سازی یک ماتریس ضعیف از PMO می شد.
پس تصمیم دیگری گرفتم، اینکه وارد حوزه جدید به عنوان حل مشکلات پروژه در سازمان ها شوم. من خود به خود تبدیل به مشاوری برای شرکت ها شدم چون روی فرآیندها و حوزه های دانش پروژه تسلط داشتم. چیزی که اکثر شرکت ها، حتی شرکت های پروژه محور دانش کمی دارند یا انرژی برای عمومی کردن و کاربرد پروژه در کل سازمان ندارند.
فرآیندها، حوزه دانش، نرم افزارها همه در قالب سه بستر معیارها، اندازه گیری ها، و مجموعه های اسناد پروژه به شدت آسان می شود.
اکثر شرکت ها به اشتباه فکر میکنند،پروژه یعنی گزارشات پروژه ولی از اینکه چطور گزارش یعنی اینکه ما در مسیر موفقیت هستیم یا نه غافلند!
من کاملا آن ابعاد ناشناخته برای مدیران را می دانستم، تجربه کار سنگین به عنوان پیمانکار پروژه در اریکسون و شرکت های مخابراتی در همان سال های اول کاری، به من یک دید عمیق داد، حالا بعد از سال ها میدانستم چه مشکلی چرا وجود دارد و چگونه حل میشود. تجربه در شرکت های هوشمند سازی هم اکنون من را به عنوان ارائه دهنده راه حل(solution provider) به خودم ثابت کرده بود. دلم میخواست مشکلات شرکت ها را آنگونه که من میدیدم بقیه هم درک کنند، گاهی حجم عدم از درک دانش تجربی و اتکا به دانش تئوری ناکامل باعث اتفاقات ترسناک در قسمت سیستم ها روش های شرکت ها شده بود،این فرآیندهای اشتباه نه تنها هیچ فایده ای برای شرکت نداشت بلکه تیم های تدارکات، مالی و تولید و دیگر بخش ها را گیج تر کرده بود و باعث شده بود در برابر مدیریت پروژه نظر منفی پیدا کنند زیرا نه تنها کمکی نکرده بود بلکه یک حجم کاری بی فایده به بخش ها تحمیل کرده بود که خروجی نداشت. ساختار شکنی در این شرکت به خاطر تصور اشتباه از پروژه اولین قدم بود، که کاملا نباید به عهده کنترل پروژه و مدیر پروژه بلکه به عهده بالاترین لایه های مدیریت بود.به خاطر انرژی مضاعفی که برای فرآینداشتباه و اعمال فرآیند های جدید باید اعمال می شد.
گاهی مشکل در فرآیندها نبود، نظارت به اندازه کافی جسورانه نبود و حجمی از اطلاعات ناکافی یا اشتباه وجود داشت که هیچ کمکی نمیکرد، گاهی نیروها مخصوصن نیروهای فنی تازه کار نمی دانستند، ارائه اطلاعات و گزارش به اندازه ساختن مدارک مهندسی مهم است و یا این اقدام را کار اضافه و بدرد نخور میدانستند.بیشتر شرکت ها از بدیهیات ارتباطی غافل بودند و باز هم اطلاعاتی وجود داشت که مدیر به آن دلگرم بود و در روزی از طریق کارفرما متوجه شده بود اطلاعات و گزارش ها با واقعیات پروژه همخوانی ندارد…
همیشه میدانستم که مدیر از چه چیزی نگران است، اگر صحبت از اطلاعات ناقص می شد، من می فهمیدم فرآیندهای ارتباط پروژه و داکومنت ها نیاز به اصلاح دارد. بعد از اینکه اطلاعات و داکومنت ها اصلاح میشد به نیروهای فنی تازه کار اهمیت ارتباطات را یادآوری میکرد و استفاده درست از ایمیل و ارتباط تلفنی را آموزش میدادم و سندیت بخشی به اطلاعات شفاهی هم جزو این موضوعات میشد.
سپس بعد از اصلاح فرآیندها، داکومنتیشن ها و ارتباطات پروژه سراغ مراحل بعدی میرفتم، زمانی که مدیران بیشتر از هرچیزی خروجی واقعی میخواهند، در نهایت اسناد شاخص های کلیدی طبق نیاز آن شرکت و سازمان تهیه و با داشبوردهای مصور به سمع و نظر مدیران می رسید.
در واقع مدیران نمیدانستند مرحله بعد از کی پی آی دوباره اصلاح فرآیند هاست و این چرخه انقدر ادامه پیدا میکند تا مشکل باقی نماند.
بعد از دسترسی به شاخص های کلیدی، مرحله بعد بازنگری مجدد به فرآیندهای پروژه است و این چرخه انقدر تکرار میشود تا مشکلی از سمت تیم پروژه وجود نداشته باشد.
اسناد پروژه به کمک شما می آیند:
معمولاً اگر تیم پروژه بداند در کجا چه داکومنت و سندی لازم است تا 80% مشکلات اطلاعاتی حل می شود. چه اطلاعاتی؟ با چه کیفیتی ؟ چگونه و در چه زمانی باید جمع شود. اکثر تیم ها این را نمیدانند. معمولا فایل های پیگیری یا همان ترکینگ ها بی اهمیت یا نادیده گرفته می شوند.
در گذشته تصمیم گرفتم به مدیران ارشد شرکت هایی که مستقر بودم کمک کنم تا مشکلات کنترلی در اطلاعات و فرآیندها را حل کنند، و اکنون یک قدم جلوتر می روم و این اطلاعات را در این سایت ارائه می دهم.
در این سایت طبق نیاز کسب وکارها، پکیج های فرآیندی، اطلاعاتی و آموزشی شامل اسناد و داکومنت ها پروژه، داشبوردها و KPI ها،فرآیندهای پروژه و هر چیز دیگری که برای مدیریت بهتر اطلاعات پروژه به آن نیاز دارید گردآوری شده است. با این بینش که بخش اعظمی از مشکلات عمومی که در شرکت ها مشاهده کردم را حل کنم. و البته دانش خود را به عنوان یک کارشناس ارشد پروژه طبق تجربه ام از سال کردینیتوری، کنترل پروژه، داکومنتری و سولوشن پروایدر ارائه دهم. چیزی که خواستم روی آن دقیق و عمیق عمل کنم ارائه راه حل ها از طریق ارائه داکومنت های کاربردی و نه لزوماً فرمالیته بوده، چیزی که در کار نیاز است نه کمتر و نه بیشتر.
فرآیندها، اطلاعاتی و آموزشی شامل اسناد و داکومنت ها پروژه، داشبوردها و KPI ها،فرآیندهای پروژه و نحوه بستن قرارداد درست در پروژه مورد نیاز هر شرکتی است.
برای هر شرکتی که قصد دارد پروژه ای شروع کند نیاز به این مهارت ها ضروری است:
مهارت های رهبری تیم ها
مدیریت پروژه
برنامه ریزی و کنترل استراتژیک
مدیریت ریسک
مهارت های نرم افزاری
آنالیز و تحلیل
تفکر انتقادی
انگیزه سازی
بودجه و کنترل هزینه
اگر برای شما مقدور نیست آن ها را با هم در سازمان گردآوری کنید نگران نباشید من همه آن ها را دارم.
